在华为，虽然也采用的自上而下、等级分明的领导体制，但在任正非的带领下，华为的领导风格又呈现出不同特点。

任正非的领导特点主要体现在两个方面。

第一，华为的大小决策，任正非都会亲力亲为。任正非对待工作十分严肃，有着强大的意志力，并时刻把握着华为的决策权，这与他军人出身的背景有关。

在华为发展初期，他的决策力和意志力也是华为能生存下来的重要原因。

第二，在决策执行上，任正非会给予员工很大的发挥空间。在华为发展初期，任正非就坚持“大权独揽，小权分散”的管理方式。

在公司的发展战略、文化建设等重大决策上，任正非会紧紧把握住决策权，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分下放权力。

这样的做法具有两面性，一方面激发了华为各层级管理者的主动性与创造性，但是另一方面也带来了一定程度的混乱。

随后，华为不断向西方优秀的企业学习管理，在决策体系上逐渐变得规范化和制度化。

如今，华为的集体决策确保了在大决策上更少犯错误。

海底捞是著名的餐饮企业，在管理上十分注重权力的下放。

这个企业的创始人鼓励每位员工都积极参与到企业管理中来。海底捞的中高层管理人员都有一定权限的审批权或签字权。

在海底捞，与顾客距离最近的一线员工也有着一定的决策权。

比如，一线员工可以根据情况免费赠送一些菜给顾客，还具有免单权。如果当天对顾客是个特别的日子，比如说过生日，一线员工则可以自行决定给顾客开设雅间，或者赠送果盘，在菜的价格上也可以给一定的折扣。

海底捞充分发挥以客户为中心的原则，一线员工甚至可以暂时离开自己的岗位，与顾客一起庆祝。这种管理方式，使顾客对海底捞感到很亲切，顾客也越来越多。

海底捞对员工放权的方式，开始也受到不少人质疑，认为员工可能会滥用职权，比如给自己的亲戚朋友免单等。

但实际上，海底捞的企业文化在充分赋予员工权力的同时，也坚持了完善的监督和责任体系。一旦有员工违反规定，就会受到相应的处罚，因此员工的职权得到了很好的利用。

放权给员工的做法给海底捞带来巨大利益的同时，又大大增强了员工的自信心，激发了员工的主人翁意识。

2008年，在瑞士电信40G比拼测试中，华为正式测试开始后的第一天晚上业务就出现了误码。在现场的开发人员、测试人员、SE（系统工程师）到了凌晨三四点都没能定位出问题，项目组成员都有点灰心了，有人甚至提出要放弃。

现场的PDT经理坚持要将问题定位，亲自带领着项目组亲临一线，从头开始排查。

经过在一线的努力，项目组怀疑仪表出现了问题，由于仪表不是华为自己生产的，项目组只能连夜给仪表厂家中国区负责人打电话，请他们联系上德国的负责人。

第二天，德国负责人带着新的仪表和项目组一起出现在客户的实验室，向客户解释导致误码的原因。

最终，项目组拿下了瑞士电信项目，并一次性签订了10年框架2亿美元的合同。

事后，项目主管认识到，要解决问题，就要贴近一线，只有深入市场一线，才能有正确的判断。如果不能亲临一线，就需要在一线的人员来解决。