长征是在挫折和苦难中寻找重生希望的历史，是把走投无路的败退转为走向新的胜利起点的历史。

创业本身就是一个九死一生的过程。每一位创业者都有自己的长征。创业路上也会有湘江血战，有四渡赤水，有雪山草地。创业的本质就是个人和组织在现实中坚持理想、在逆境中不断成长的过程。对于今天的中国企业来说，长征可以说是最好的在逆境中打胜仗的战略与领导力案例。

一、逆境中的突围战略

回顾长征，逆境中的战略原则在于以下四条：以舍为得、因势利导、集中资源、主动灵活。

毛泽东曾说：“常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是‘将欲取之必先与之’的原则。……我们在敌人第五次‘围剿’时期的蚀本正因为这一点。不愿意丧失一部分土地，结果丧失了全部土地。”

第五次反“围剿”时国民党50万大军兵分6路进攻中央苏区，李德提出的口号是“御敌于国门之外”，寸土必争。最后的结果是70多个县只剩下6个县，中共中央被迫做出战略转移的决策。

长征开始的时候，我们什么都不想丢，坛坛罐罐全部带上，结果湘江一战，损失惨重，坛坛罐罐也全部被打碎。湘江之战用最血腥的方式证明了什么叫想保住一切的人什么也保不住。

毛泽东打过一个比方：一个背着金银财宝的人，遇到一个强盗，怎么办？如果他舍不得放下金银财宝，很可能会丢了命，也保不住财宝。但如果他能把财宝扔到一边，轻装上阵，打败强盗，财宝也就可以拿回来。这叫以舍为得。

战争的目的有两个，一个是消灭敌人，一个是保存自己。在形势有利的时候，目标一定是消灭敌人，对企业来说，就是迅速扩张、攻城略地；但是形势不利的时候，目标就应该是保存自己，活下来才是王道。

在逆境之中，首先要做的一件事，就是承认自己已经处于逆境这样一个现实。人总是会留恋过去的辉煌，但是在逆境中，不能因为留恋过去而影响了自己的理性决策。

这个时候，重要的是发展出一套撤退的策略，但是撤退不是落荒而逃，而是通过调整位置，重新取得有利的生存机会。所以舍本身不是目的，舍是为了找到更好的机会，舍是为了得，舍是为了更好地生存，而生存就是王道。

势是力量的放大器，没有人能够与大势相对抗。所有高明的战略战术其实都是顺势而为。而势是不同趋势的组合，我们要做的就是在整体的逆势之中找到有利的态势，把整体的劣势转化成局部的优势，这样才能找到逆势之下扩张的动力。

孙子曾说：“善战者，求之于势，不责于人。”真正的高手，一定是从势上去下功夫，去研究势，并利用势，顺势而为，而不是苛求自己的团队。

这就需要决策者有极大的主观能力，有战略眼光，有对形势的判断能力和把握能力，有在混乱之中寻找机会的能力。所以毛泽东说：要克服战争特性中的纷乱、黑暗和不确实性，而从其中找出条理、光明和确实性来。

以长征为例。被迫长征，是中国共产党在土地革命战争中遭受重大挫折的标志：土地革命的高潮已经暂时过去。

但是就在这时，由于日本人入侵华北，民族矛盾迅速激化，抗日呼声空前高涨，一个新的大势正在兴起。

中国共产党非常敏锐地捕捉到了这样一个新的大势的到来。长征时中国共产党打出了一个非常关键的旗号——“北上抗日”。这就给一支已经处于失败状态的部队，找到了新的生存理由。

为什么毛泽东后来成为中国共产党本土产生的第一位领袖？在此之前，中国共产党的所有领袖都是共产国际任命的。因为在关键时刻，他对大势的把握确实超出一般人。

毛泽东曾说：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”

对于管理者而言，最关键的就是审时度势、因势利导、把握大势的能力。这是一个管理者在这种逆境之中对组织的最大贡献，没有什么能够代替管理者对大势的判断能力和分析能力，这就是战略的核心。

今天新冠肺炎疫情对经济造成的影响，一定会让很多企业遭遇逆境。但在整体的逆境中，也一定会有新的机会、新的行业起来。每一次危机背后都隐藏着一个转折点，谁把握住这个机会，谁就可能在未来实现迅速成长。

毛泽东非常看重这一点，他说：“在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。我不反对作战方向有两个或两个以上，但主要方向，在同一个时间内，只应有一个。”

第一次反“围剿”，国民党军队10万人，红军3万人；第二次反“围剿”，国民党军队20万人，红军3万人；第三次反“围剿”国民党军队30万人，红军还是3万人。10∶1，这仗怎么打？

毛泽东怎么打？他以小部分兵力伪装主力，吸引国民党的部队，分散力量。集中优势兵力在手边，抓住机会，一次就打国民党的一个师，甚至一个旅，保证每一仗都处于绝对优势，打完以后迅速转移，找机会打下一仗，打完后再转移，再打下一仗……

所以第三次反“围剿”，红军六战五捷一平，打破了国民党的进攻。

毛泽东讲过：要将敌军对我军的战略上的优势，改为我军对敌军的战役或战斗上的优势。

飞夺泸定桥，毛泽东派出的是最精锐的一军团——林彪的部队。林彪又派出了最精锐的红四团——杨成武的团作为先头部队来夺取泸定桥。

关键时刻，用兵一定要狠。这样，才可以把战术性的机会变成战略性的突围。本来可能就是一个战术性的机会，但是你果断投入资源打开局面以后，就会迎来战略上的突破。

首先要主动，主动权要牢牢抓在自己手里边。

四渡赤水过程中，在国民党40万大军的围追堵截之下，毛泽东一直强调要寻找主动。为什么要二渡赤水？就是要杀回去，在被动中通过进攻来重新夺回主动权。到三渡和四渡的时候，共产党其实已经在主动调动国民党军队了。

这是毛泽东打仗非常重要的一条原则——无论形势怎么不利，主动权一定要在自己的手里边。所以他讲，无论处于怎样复杂、严重、残酷的环境，军事指导者首先需要的是独立自主地组织和使用自己的力量。被敌逼迫到被动地位的事是常有的，重要的是要迅速恢复主动地位。

主动的前提是什么呢？是灵活。毛泽东讲：“你打你的，我打我的。”你用你的打法打，但是我绝对不能被动地跟着你的打法去打，我选择对我有利的战场，采取对我有利的打法。

他还有另一句话：“打得赢就打，打不赢就走。”

在四渡赤水的过程中，红军不断调整作战计划、改变作战方向。有时候想进两步，就必须先退一步。所以这就是一种弹性、一种柔性。

通过四渡赤水这个案例，我想让大家思考一个核心的问题：在不确定和动态的环境中，真实的战略究竟是怎么形成的？

四渡赤水根本不是事先设计出来的，长征开始时没有人想过要四渡赤水。遵义会议以后，土城战役失败，为了避开川军的压力，才一渡赤水，寻找第二方案。一渡时没有想到二渡，二渡时没有想到三渡，但三渡的时候已经想到了四渡。

四渡赤水其实是一个学习的过程，也是一个试错的过程，是在变化过程中寻找属于自己的方向的过程。德鲁克在《动荡时代的管理》里讲过一句话：一个组织必须意识到，既有突如其来的危险，也有突然出现的机会，这是动荡环境的特点，环境是塑造战略最大的变量，环境是动态的、不断变化的，所以战略必须具有弹性。

二、逆境突围的领导力

逆境中的战略能够制定出来，并执行到底，背后需要强大的领导力来支撑。逆境突围的领导力主要有4条：坚定信念、鼓舞士气、同甘共苦和价值驱动。

人既有感性的一面，也有理性的一面。克劳塞维茨讲，紧急时刻，人们受感情的支配比受思想的支配更多一些。普通人在面对逆境时，很容易恐慌。“统帅必须用自己内心之火和精神之光，重新点燃全体部下的信念之火和希望之光。”也就是说，这个时候管理者光对员工讲道理没有用，关键在于要把自己的信心通过行动来传递给组织成员。

没有绝望的形势，只有绝望的人。形势永远不会绝望，除非自己放弃了希望。所以毛泽东说过，有利的情况和主动的恢复，产生于“再坚持一下”的努力之中。

毛泽东在六盘山写过一首著名的词《清平乐·六盘山》：

天高云淡，望断南飞雁，

不到长城非好汉，屈指行程二万。

六盘山上高峰，红旗漫卷西风。

今日长缨在手，何时缚住苍龙？

当时的毛泽东刚刚经历了和张国焘之间的斗争，红军即将进入陕北，但没人知道陕北是什么情况，一切都是未知的。然而从这首词中，你感觉不到任何的沮丧、彷徨、迷茫、低落，你能感受到的是一种乐观，一种向上，一种信心，一种兴奋，一种未来就在我眼前，全局都在我的掌控之中的心态。

其实，管理者的特点就是在大家都迷茫的时候，能够用自己的内心之火燃起大家的信念。这种强大的意志力和信念，带来了革命乐观主义，这种精神对于整个组织来讲是至关重要的。

2、鼓舞士气

逆境之中领导艺术的核心，就是在人们的心中重新燃起对战斗的渴望和对胜利的信心。对于企业来说，如果一个团队士气不振，再好的营销计划都是没有用的。所以，这时候鼓舞士气就成了管理者领导力的核心，甚至是整个组织逆转的前提。

四渡赤水中的娄山关战役为什么那么重要？其实，娄山关战役就俘虏了3000人，击溃了中央军2个师，外加黔军8个团，这个规模并不算特别大。但是，因为红军从第五次反“围剿”失败被迫长征以来，一直在经历失败。这时的红军急需一场胜利来提振士气，而娄山关战役就把胜利放在了大家面前，整个红军的士气就发生了根本性变化。

毛泽东特别看重士气。我们知道，共产党的部队长期以来物质资源都极其匮乏，靠什么坚持革命？靠精神，靠士气。毛泽东讲：“这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。”

巴顿将军也讲过，一个好的指挥官，应该把重心工作的80%放到提高部属的精神状态上。带兵的关键在于鼓舞士气。要先恢复组织的士气，他们才会释放出强大的能量。

毛泽东在井冈山时给中共中央写过一份报告，讲井冈山那时候土匪出没，缺医少药，信息闭塞，特别苦，看不到希望……长期处于不利环境中的共产党这个团队，为什么没有散掉？其中一个原因是大家苦惯了，更重要的是，大家都一样苦。从军官到伙夫，零用钱发2毛就一律2毛，士兵也不怨谁。

就像我们小时候学的课文《朱德的扁担》，朱德作为军长亲自挑自己的粮食，上下同甘共苦，就是士兵愿意在一起共渡难关的重要原因。

百团大战后的冬天，日本发起了大扫荡。毛泽东判断接下来会更难，他特意给各个根据地发了一封电报说，务使全体官兵团结一致……在困难环境中，对待干部要有正确关系。有确实不负责因而不能完成任务者，当然应当加以指责与处分；有因客观困难或能力关系而不能完成任务者，就不应当加以打击。

毛泽东说，我们要吸取第五次反“围剿”失败的教训，当时因为客观困难不能完成任务的干部，受到了很多打击，他们感觉没有出路。而眼下困难增加，我们要强调干部同生死共患难的精神。

今天，我们看企业中的人才管理，员工可以原谅领导决策的失误，因为每个人都会失误，但他不能接受管理者把气、把责任推到自己身上，这是人品问题。如果员工对管理者的人品产生怀疑，那管理者就会失去员工的信任。

而信任是领导力的前提，没有信任根本谈不上领导力。同甘共苦背后的核心是什么？其实就是管理者对下属的忠诚，对组织中的每一个成员的忠诚。

巴顿将军讲过，我们讲忠诚，经常讲的是下级对上级的忠诚、个人对组织的忠诚，其实更重要的是组织对个人的忠诚、上级对下级的忠诚。

管理者只有忠于自己的下级，才会在关键的时候得到下级的回报。

这是一支有理念、有使命感、有价值观的部队。

越是困难的时候，越应该强化团队的凝聚力，但真正能够超越利害的凝聚力，一定源自组织的价值追求。

只靠利益来凝聚的团队只能是雇佣军，有利而来，利尽而去。形势不利的时候，散得比谁都快。在逆境中，共同的价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更深刻。

在四渡赤水的过程中，先后十几次调整作战方向，有时候士兵也会很郁闷，也会怀疑：老大你知道要去哪儿吗？所以林彪到达会理后就提出：“为什么非要四渡赤水？为什么不能二渡赤水？”这说明，下面的压力已经到了林彪——军团长这一级别了。

士兵不是没有质疑，他们也会郁闷，会有牢骚，却依然愿意跟着走，为什么？放到今天，如果一个企业的方向这样变来变去，员工早就不跟你干了，为什么红军的团队还是愿意继续走下去？

其实背后有不变的东西，就是这个组织的理念、使命和信仰，关键时候起作用的是这些。

马云曾经说：一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。

回头看长征，它就是一个逆境突围的过程，也是一个大浪淘沙的过程。长征为中国共产党选出了毛泽东这样的领袖，也为中国共产党打造出了一支铁的队伍。到达陕北后队伍剩下了不到8000人，但每个人都有了这样一种理念：这样的苦难都可以经历，还有什么样的苦难不能承受？

这就是逆境给一个组织留下的最宝贵的财富。

平时，组织和个人都会有惰性与惯性，巨大的挑战与压力却往往会让一个组织脱胎换骨。你的团队、你的文化、你的作风、你的战略、你的组织，乃至于更重要的你的自我认知，都是如此。

逆境是一个组织重组和升级的最好机会。逆境会突显企业最强和最弱的部分，突显出哪些人是你真正的精英和骨干，哪些人可以与你生死与共。这就是压力与挑战的价值。

伟大的组织往往是在逆境中成长起来的。在逆境中，优秀的领导者可以最大程度调动和发挥自身和团队的潜能。最苛刻的环境反而会逼出企业内在的生存潜力，逼企业升级自己的竞争优势，杀出一条血路，从而将对手甩掉。

这样的组织，就可以走前所未有的路，打前所未有的仗，下前所未有的决心，找出前所未有的发展机会，去取得以前无法取得的胜利。

尼采曾经说过：“凡是杀我不死的，只能使我更强大。”

把逆境中的这种精神，融入你的团队，你的团队就会变成像红军一样的铁军。

三、主要观点

逆境中的组织要想保全自己，就必须有敢于放弃与敢于收缩的勇气。

舍本身不是目的，舍是为了找到更好的机会，舍是为了得，舍是为了更好地生存，而生存就是王道。

关键时刻，用兵一定要狠。这样，才可以把战术性的机会变成战略性的突围。

没有绝望的形势，只有绝望的人。形势永远不会绝望，除非自己放弃了希望。

管理者只有忠于自己的下级，才会在关键的时候得到下级的回报。

在逆境中，共同的价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更深刻。逆境是一个组织重组和升级的最好机会。

逆境会突显企业最强和最弱的部分，突显出哪些人是你真正的精英和骨干，哪些人可以与你生死与共。这就是压力与挑战的价值。

（本文整理自宫玉振著《铁马秋风集》，中信出版集团2021年12月出版，转载请务必注明作者及作品出处。）

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